北京冬奥会，全球数十亿人瞩目。
鲜为人知的是，几乎就在同时，另一个对中国未来影响更大也更重要的工程，也在张家口悄然进行。
张北县，距离冬奥会张家口赛区百里之外。
这座很多中国人感到陌生的小城，撑起了整个冬奥会期间的云计算任务。长达数千小时的赛事内容，以4K甚至8K超高清格式，从这里、从云上向全球转播。
▲阿里巴巴张北云计算数据中心这在奥运会历史上，还是头一次。
在云的基础上，通过5G、AI等技术，能够对运动员的动作瞬间进行度捕捉，从而为观众呈现一场视觉盛宴。
比如，像子弹一般的特效，还有猎豹超高速摄像机下，无所遁形的犯规动作。
冬奥会只是张家口大数据产业的一次集中亮相。过去几年，随着阿里、腾讯等巨头入驻，这里已形成一个从张北到怀来的数据中心产业集群。
仅腾讯怀来数据中心，就占地多亩。全部建成后，将上架服务器万台。
以张北、怀来为抓手，张家口正建成华北地区最大的数据中心。
就在几天前，发改委等部门联合印发通知，同意在8地启动建设国家算力枢纽，并规划了10个国家数据中心集群，张家口赫然在列。
除了张家口，还有我们熟知的贵州贵安，也就是腾讯、华为、苹果等巨头云集的中国大数据之都，以及：
内蒙古和林格尔、宁夏中卫、甘肃庆阳等等。
这8个算力枢纽和10大数据中心集群，大多位于中西部，它们的规划、投建标志着继南水北调、西电东送、西气东输之后，我国又一个重大工程正式启动。
这就是东数西算！
所谓东数西算，就是通过新型算力网络建设，将东部的数据，送往西部去计算。
这注定是一个载入史册的大国工程，必将为中国的数字经济和产业转型升级，注入强劲的动力。
农业时代，水利一直是人类重要的基础设施。18世纪工业革命以后，电力又成为驱动人类进步的重要力量。
如今，随着数字经济时代的到来，算力正成为新的基础设施。
不同于水利和电力，算力要解决的问题，是当今世界正在经历的数据大爆炸。
年，整个人类互联网，每天只产生GB数据。
如今，全球76亿人，每人每天生成1.5GB数据。仅一辆自动驾驶汽车，一天产生的数据就足以填满32块硬盘。
数据大爆炸，再加上年以后，人工智能在算法上的突破，人类对算力的需求呈指数级增长。
然而，与此同时，过去十年，全球计算能力的增长却远远落后于数据增长。
要弥补两者间的巨大鸿沟，除了依靠技术进步，更现实的办法，就是像工业时代建电厂一样兴建算力基础设施。
这也是包括中美两国在内，全世界科技强国的共同选择。
兴建算力基础设施，不但占用大量的土地，还消耗大量的电力。仅年，国内数据中心年耗电量，就相当于两个三峡水电站！
但由于历史的原因，我国大部分数据中心都建在了东部。那里不但土地资源紧张，电力也主要靠火电，成本高不说，还污染环境。
随着算力需求的激增，这种格局愈发难以为继。向西挺进，成为一种必然。
与东部相比，我国西部拥有广袤的土地。更重要的是，西部地区太阳能、风力、水力等可再生能源丰富，能够为数据中心提供清洁、便宜的电力。
以张家口为例，这里自古便以风口著称，坝上草原那一望无际的风电机组，无不向人们昭示着这个风电大市的威力。
最新数据显示，张家口风电装机容量排名全国第二，仅次于新疆哈密。
不仅如此，这里还有凉爽的气候，有利于服务器散热。以张北为例，年平均气温2.6℃，可为数据中心节约近一半的降温成本。
同样因为气候而被相中的，还有贵阳贵安。几年前，腾讯七星数据中心因为建在贵安的山洞中而走红网络。
如今，这里已成为全世界聚集超大型数据中心最多地区之一，云集了苹果、华为、腾讯等众多全球巨头。
至于为什么将数据中心放在贵安，腾讯CEO马化腾的解释是：
“贵州水电充足，电力便宜，同时还有很多恒温的山洞，是一个最合适建大型绿色数据中心的好地方。”
西部除了风电和水电，广袤的土地，还有充足的太阳能。
宁夏中卫，位于腾格里沙漠东南边缘，十几年前还是一片沙地。
如今，这里已建成中国最大的沙漠光伏电站之一。
不止中卫，随着世界最大的单晶硅生产基地落户银川，整个宁夏都正成为中国光伏产业的发动机。
充沛的清洁能源，也为中卫引来了金凤凰。早在年，全球云计算龙头亚马逊，就将数据中心选址在了中卫。
如今，中卫和张家口、贵安一起，跻身全国10大数据中心集群。
无论张家口，还是中卫，十几年前，都还是国家重点扶贫地区。是数据中心，改变了它们的命运。
被改变的，远不止西部地区，整个国家都将因此受益。
按照规划，“东数西算”工程将把对网络要求不高的业务，比如后台加工、离线分析、存储备份等，转移到西部。
东部三大枢纽，包括京津冀、长三角和粤港澳，则集中处理人工智能、工业互联网、远程医疗等算力需求。
这种全国一盘棋的统一调度，不但将优化数据中心的布局，带动西部经济发展，更将为中国数字经济的发展提供源源不断的算力。
如果将年视为一个分水岭，那么，年之前可归为硬件时代，德国和日本产品行销全世界。
在那之后，数字经济崛起，改变了全球竞争规则。
数字经济的背后，是算力。没有算力做支撑，整个数字经济大厦，包括所有对传统产业的数字化、智能化改造，都将沦为一场泡影。
算力，也因此成为大国角力的主战场。
而在这场残酷的竞争中，中美两国领跑世界。根据年IDC的报告，两国在全球计算力排名中，分列前两名。
从下图也可看出，全球大型的数据中心，大多位于中美两国。
这一算力格局，既是国家力量的体现，也是科技产业发展的必然结果。
在中国，以BATH为代表的互联网科技企业，是除三大移动运营商外，兴建大型数据中心的主要力量。
同样，在美国，亚马逊、谷歌、苹果、微软和Facebook的势力扩张，催生了对数据中心的庞大需求。
这种需求，在很大程度上，促使中美建成了全世界最庞大的算力网络。
与中国的“东数西算”类似，美国也有许多数据中心，建在了广袤的荒漠腹地，或者可再生能源丰富的地区。
比如，苹果位于亚利桑那州的梅萨数据中心。
以及，Facebook位于新墨西哥州沙漠中的数据中心。它们都利用了当地丰富的太阳能、风电等可再生能源。
尽管我们在算力的建设和分布上，与美国有着诸多相似之处。但中美之间在数据中心的建设上，仍有较大差距。
来自SynergyResearchGroup的数据显示，截至年底，全球共有个超大规模数据中心。
这其中，仅微软、亚马逊、谷歌三家美国公司，占比就超过一半。
基础设施是一个国家或地区经济发展的重要支撑，而算力是数字经济时代最重要的基础设施。
过去20年，我们通过南水北调、西电东送、西气东输三大工程，解决了能源在地区之间的分布不平衡，最终跻身全球第一制造业大国。
未来，在数字经济时代，我们要想继续引领世界，成为创新强国，就必须大力兴建算力基础设施。
从这个意义上来讲，“东数西算”工程的启动，或将为中国赢得下一个20年。
来源：华商韬略，作者丨张静波
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—多业务公司如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的战略1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。2.企业面对的挑战：业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：（1）于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。（2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；（3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍=业务组合增长+各业务市场份额增长+并购整合增长=（第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张+第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制+第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位、进入壁垒设置与转换成本设置，打造卡位优势与产业结构护城河；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造战略差异化与认知差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势，打造能力护城河；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，通过学习型组织的五项修炼，企业经理层可逐步自我超越、改变心智模式并养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。今年是十四五规划的第一年。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息：课程时间：3天；北京：3月3～5日；上海：3月10～12日；深圳：3月17～19日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：（徐老师）；上海：（段老师）；深圳：（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越10倍速增长俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其转载请注明地址:http://www.abmjc.com/zcmbhl/804.html
